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Gigantisme, ultra-rapidité et sur-standardisation, trois pièges organisationnels et sociétaux contre-nature

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Par Frédéric Demarquet – La société contemporaine offre de nombreuses opportunités et nous présente en même temps pas mal de pièges auxquels nous pouvons nous heurter. Il en va ainsi pour les personnes individuellement, mais aussi pour les organisations, les pays et la société dans sa globalité. Les êtres humains sont d’une grande créativité pour inventer dans des domaines très variés, ils relèvent de nombreux défis, se dépassent, innovent, créent, développent… Ainsi, ils se sont progressivement éloignés des autres espèces peuplant notre planète pour s’imposer comme l’espèce dominante. Leur vulnérabilité, leur faiblesse et leurs conditions précaires initiales, qui aurait pu les condamner à l’extinction, furent à la fois le terreau et la motivation à trouver le chemin de leur salut. La nature et l’évolution firent le reste en leur offrant un cerveau aux possibilités multiples.

Chemin faisant, cette distance prise avec la nature et ses différents éléments ne seront pas sans certains dommages. Tout en se développant, nos cerveaux ont abandonné quelques capacités sur le bord de la route. Celles, entre autres, qui font que l’on reconnait de plus en plus d’intelligence dans la nature et ses différents éléments. Intelligence animale, mais aussi végétale. On pourrait dire l’intelligence du tout et du global auxquels nous avons l’illusion de ne plus appartenir. Ainsi, avons-nous perdu certains instincts. Celui, par exemple, qui sauva les peuples Andaman et Nicobar du tsunami de 2004. Celui qui pourrait nous aider à éviter aujourd’hui des catastrophes écologiques, climatiques, économiques et sociales annoncées. Celui qui pourrait accroitre nos capacités à réguler à temps les dysfonctionnements dans lesquels nous nous piégeons nous-mêmes.

Dans cet article, je propose de nous pencher plus particulièrement sur trois pièges qui nous poussent à nous prendre les pieds dans le tapis à des niveaux micros comme macros : le gigantisme, l’ultra-rapidité et la sur-standardisation.

La croissance semble un incontournable pour toute société humaine, que ce soit à l’échelle d’un pays, d’une organisation ou même individuelle. C’est comme si ne pas croitre était un échec, une presque mort annoncée. Croitre ou mourir. Cette vision binaire entraîne de nombreuses dérives et, bien souvent, fait courir le danger de se précipiter vers ce qui est justement redouté, à savoir l’échec et la disparition. Alors, pourquoi devrait-on toujours croitre si c’est pour nous jeter dans la gueule du loup ?

Dans le cadre de mes activités de consultant systémicien, je rencontre peu d’organisations qui ne cherchent pas la croissance. Pourtant, et je n’en fais pas une généralité, celle-ci entraîne bien souvent des situations difficiles à réguler, voire insolubles. Je pense à un cabinet comptable qui après de nombreuses années à un rythme de croisière satisfaisant, décida de croitre. Très vite, il ne sut plus s’adapter à cette rapide croissance et son dirigeant dû se résoudre à s’adosser à un groupe. Une année après le rachat, il quitta le groupe car il ne pouvait supporter les transformations que ce rapprochement impliquait. Il n’avait plus la maîtrise de grand-chose. Il abandonna ainsi le « bébé » qu’il avait mis 20 ans à bâtir. Je pense également à cette start-up qui ne sut gérer les conséquences de sa croissance et qui vit ses résultats chuter, frisant le dépôt de bilan qui ramena ses codirigeants à revoir leurs business-model. Ou encore à cette entreprise de prestation de services qui fit une ascension fulgurante et qui se battait pour faire passer des réorganisations auprès de ses salariés qui freinaient des deux pieds. Turn-over, risques psychosociaux et absentéisme était son quotidien.

Chaque modèle organisationnel ou sociétal s’établit à partir de certaines limites imposées par le modèle lui-même, son environnement et les ressources dont il dispose. Croitre implique généralement de changer de modèle. Or, ces changements ne sont pas toujours compatibles avec les dynamiques internes et avec les pressions externes. Et poursuivre sans changer de modèle entraîne bien souvent une impossibilité à s’adapter aux nombreux changements engendrés par la croissance. De plus, il existe dans tout système vivant un seuil au-delà duquel la croissance porte vers l’entropie et le chaos, prémisses de la mort du système.

Imaginons une start-up dans le domaine de l’informatique. A ses débuts, quatre potes doués lancent un nouveau logiciel qui cartonne. Les commandes affluent. Ils embauchent des collaborateurs. Ils se heurtent alors à des besoins managériaux et nomment des managers intermédiaires. Les coûts internes les poussent à développer davantage. Nos quatre copains doivent alors changer de métier et abandonnent ainsi leur motivation première qui était de créer. Ils deviennent commerciaux, juristes, DRH, DAF… Comme c’est intenable, ils embauchent ou promeuvent, forment un codir. Pour tenir le cap et faire tourner la boutique, ils lancent de nouveaux projets, s’éloignent de leur ADN, se standardisent. La concurrence devient rude car ils passent rapidement d’une offre singulière à une autre plus classique. En s’adaptant pour survivre et continuer de croitre, ils perdent ce quelque-chose qui les différenciait. De fait, les clients se raréfient. Quatre choix s’offrent alors à eux : poursuivre la croissance avec toutes les compromissions qui l’accompagne pour rester concurrentiel ; s’adosser à un plus gros (qui est peut-être lui-même adossé à un plus gros), régresser (ce qui est souvent insupportable) ou déposer le bilan.

Les systèmes vivants doivent en permanence s’adapter aux changements intrinsèques et à l’environnement et plus le système croit, plus il se complexifie lui-même tout en impactant davantage son environnement. Ceci engendre des effets boomerangs de plus en plus importants que le système peut absorber… jusqu’à un certain point.

A un niveau davantage micro, prenons l’exemple d’un sportif de haut niveau : plus il progresse, plus il doit progresser pour maintenir ses performances. La pression de l’environnement (entraîneurs, ligues, sponsors…) devient de plus en plus forte. La pression interne augmente en conséquence (stress, anxiété…). La fatigue mentale et physique se fait sentir. Les performances chutent. La pression augmente davantage… Encore une fois, l’hyper-croissance (de la performance dans ce cas) tend à entraîner la chute. Il existe néanmoins quelques élus pour de très nombreux échecs dans le domaine sportif comme dans d’autres domaines. Pourtant, on peut se poser la question de l’avenir de l’hyper-performance également : jusqu’où peut-elle croître ? A quel moment verra-t-on les performances stagner, voire baisser ? Les nouvelles technologies, les nouveaux matériaux, les avancées médicales permettent encore de repousser les limites. Jusqu’à quand ? A quel prix ?

Il en va de même pour les organisations. Jusqu’où peut-on repousser les limites de l’hyper-croissance qui engendre des « bigs » en tout genre avec l’impact de ceux-ci sur l’environnement en général : les autres organisations, les pays, l’économie, la politique et bien sûr la nature et l’écologie. Jusqu’où pourra-t-on nous adapter, absorber ces croissances exponentielles qui nous éloignent de plus en plus de nous-mêmes, de nos besoins fondamentaux ?

La croissance s’accompagne toujours d’une amplification de la complexité. Pour gérer les aléas qui en découlent, la tentation est forte de créer des process visant à réguler les imprévus, dans une volonté compréhensible et en même temps impossible de tout prévoir, de tout anticiper. Ces process se transforment vite en standards dupliqués de manière exponentielle dans tous les services d’une organisation, dans toutes les filiales et in fine dans toutes les organisations. Les pays eux-mêmes sont aux prises avec cette satanée croissance et créent de plus en plus de normes pour tenter tant bien que mal de mettre un peu d’ordre, de garder le contrôle. Et force est de constater que ça ne marche pas ou peu, ni dans les organisations, ni à l’échelle de pays et du monde.

Aussi, cherche-t-on à simplifier. Et pour y parvenir, nous ajoutons des process sur les process et finalement nous obtenons l’effet inverse. La promesse de la simplification semble ne pas trouver la voie de la résolution. En effet, le complexe est par essence peu prévisible et peu explicable. Aussi, les process visant à contrôler la complexité sont-ils voués à l’échec. Nous pouvons réduire le « compliqué ». Par exemple, nous savons aujourd’hui fabriquer des machines relativement simples d’utilisation. Nul besoin d’être un expert pour s’en servir Cependant, l’usage qui en est fait par les êtres humains tient du complexe. Un enfant sait faire fonctionner un téléphone portable mais nul ne sait quel est véritablement l’impact de ce téléphone sur son développement. Tout au plus peut-on faire des suppositions. On peut donc contrôler le compliqué mais pas le complexe qui évolue de manière exponentielle avec la croissance.

Ainsi, la grande majorité des systèmes humains, du plus micro au plus macro, tend-il aujourd’hui à croitre et donc à se complexifier. Nous inventons moults process pour mieux contrôler à la fois la croissance et ses conséquences. Et ces process entrant en interaction avec la complexité existante créent davantage de complexité. C’est comme un cercle vicieux dans lesquels nos organisations, nos sociétés et de fait chaque individu semblent piégés.

A cela s’ajoute l’hyper-rapidité en grande partie générée par les évolutions technologiques et communicationnelles.  Tout s’accélère de plus en plus. L’immédiateté est devenue la règle. Le temps de réflexion est obsolète. Idem pour le temps de maturation. L’information est consommée sans digestion. On retrouve cela par exemple dans les apprentissages : chacun veut du « clé en main » rapide, efficace, sans trop réfléchir et se poser de question. Les entreprises attendent cela pour leurs salariés, leurs managers. Une conférence d’une heure devrait aujourd’hui permettre des apprentissages pratico-pratiques immédiatement applicables sur le terrain. La prise de recul devient difficile. Aussi, voit-on fleurir moults méthodes pour y parvenir, faire un pas de côté, prendre de la hauteur… mais sans prendre le temps. Nous devons vite prendre de la hauteur et vite retourner dans le tourbillon.

Ainsi, l’hyper-rapidité vient-elle majorer l’accroissement de la complexité par, entre autres, la multiplication des informations en tout genre qui se croisent, se mélangent, se heurtent, s’annulent ou au contraire s’amplifient. De nouveaux process tendent à mettre de l’ordre dans tout ça et des standards se créent. Nous tentons de les appliquer rapidement dans toutes les directions, nous les dupliquons sans vérifier leur impact réel. L’illusion du contrôle nous rassure un temps mais comme tout accélère, la croissance en tête de file, l’inquiétude revient et la tentation du surcontrôle avec.

En résumé, la croissance exponentielle qui porte vers l’hyper-croissance entraîne davantage de complexité. Celle-ci affole notre besoin de contrôle et nous pousse à la mise en œuvre de normes figées, duplicables et utilisables très rapidement. Et comme ça ne marche pas dans la plupart des cas, nous poursuivons nos recherches de process efficaces, de plus en plus vite tout en poursuivant le développement qui nous amène à nous adosser à plus gros qui s’adosse à plus gros… Nous prenons alors le risque (ne sommes-nous pas déjà en partie dans cette configuration ?) d’une uniformisation nationale et mondiale qui apporterait des pouvoirs de plus en plus centralisés dans un monde sous contrôle. L’IA mal employée pourrait alors devenir le moyen de consolidation par excellence de ce monde qui s’ouvre à nous. Avec encore plus de rapidité, de standardisation et de gigantisme. Le tout alimentant les « big » en tout genre.

Mon propos peut paraître catastrophiste, voire réactionnaire et pourtant c’est bien dans un esprit de progression (non passéiste) et avec optimisme que je partage cette réflexion issue de mon regard de systémicien sur les individus, les collectifs, les organisations et notre société. Et je crois fermement qu’il n’y a pas de fatalité. Qui dit que nous devons toujours croître ? Quelle est cette croyance infondée que se maintenir à un niveau de croissance déjà atteint serait régresser ? Peut-être progresser serait atteindre l’âge de raison à l’échelle sociétale ? Bien sûr, il n’y a pas de recette commune à tous les individus et à toutes nos histoires de vie singulières, pas plus qu’à la diversité de nos sociétés et de nos organisations.

Je vois de plus en plus de dirigeants, de managers, d’équipes et d’entreprises rechercher sincèrement un équilibre qui les libère de cette course folle vers « toujours plus, toujours plus vite ». De nombreux hommes et femmes de bonne volonté cherchent à s’extraire de cette ascension plutôt morbide puisque nous poussant vers une destruction annoncée. Beaucoup mettent leur créativité à fonder de nouveaux modèles, des paradigmes innovants et adaptés aux enjeux actuels et futurs. Et il en est de même pour les modèles familiaux, personnels. Une grande partie de la jeune génération envisage autrement l’avenir. Ils refusent d’être placés sur les rails qu’on a construit sur leur route. Ils chalengent leurs ainés qui ont crié à la déraison au départ et qui, pour certains, ont fini par se dire : et s’ils étaient dans le juste ? Cette jeune génération qui nous bouscule serait-elle en train d’inventer la solution ? Je tends à croire que c’est le cas.

Je croise aussi de nombreux séniors épuisés, lessivés par tout ce qu’ils ont sacrifié au nom de la croissance, de l’accélération, des standards auxquels ils ont cru devoir adhérer. Ils attendent comme un salut la promesse d’une retraite plus tranquille. D’autres, beaucoup plus jeunes, se sentent, tel un funambule aux jambes flageolantes sur un fil qui se distend, en recherche d’équilibre. Ils tendent alors également à s’extraire par des arrêts maladie, des démissions. Ils fuient les entreprises qui peinent de plus en plus à recruter, ils tentent l’indépendance. Notre société va mal. Les symptômes se multiplient : anxiété, dépression, agressivité, passages à l’acte, décompensations, adhésion à des idées extrémistes, refuge dans des addictions… Chacun tient tant bien que mal. Ne serions-nous pas comme les poissons de nos océans qui s’asphyxient dans un milieu aquatique qui se détériore ? « Donnez-moi de l’oxygène » chantait Diane Dufresne il y a quelques décennies. Ceci semble cruellement d’actualité tant la société que nous avons construite devient un milieu hostile et malsain pour les êtres humains que nous sommes.

Lorsque j’apporte le permamanagement dans les organisations, très vite, une phrase se fait entendre : « ce n’est finalement que du bon sens ». Je crois en effet fondamentalement, et c’est ce que nous dit une partie de la jeune génération, qu’il est temps de renouer avec l’animal qui est en nous et de retrouver nos instincts afin de participer à construire un environnement adapté à l’espère vivante que nous sommes, à nos besoins fondamentaux. Ceci aura du reste des répercussions fort appréciables pour les autres espèces vivantes. Et il ne s’agit pas de rejeter les bénéfices de la modernité et de vouloir revenir au passé, mais bien de permettre à l’avenir de se construire par des ponts salutaires entre notre nature profonde, nos aspirations singulières et collectives, nos progrès dans de nombreux domaines, ainsi que dans la réunification des fragments éparpillés de notre humanité. Celle-ci pourra alors se consolider par une ébauche de maturité ouvrant vers une harmonisation de nous-mêmes, de nos sociétés et de l’écologie globale de notre monde.

A l’échelle d’un homme, l’humanité n’est peut-être qu’en pleine crise d’adolescence avec tous les excès que cela suppose, les trois évoqués dans cet article n’étant en aucun cas une liste exhaustive. Ceci laisse présager encore quelques belles crises avant d’atteindre l’âge adulte et peut-être un jour une certaine forme de sagesse qui nous permettra de ralentir, d’être heureux de ce que nous sommes et de ce que nous possédons sans en vouloir toujours davantage et de respecter nos singularités d’être et de faire, tout en respectant celles des autres, débarrassés du sur-contrôle et des normes érigées comme des barrières à nos libertés créatrices…