Les nuances cognitives au service de l’accompagnement du changement

Par Frédéric Demarquet – Toute personne ou tout groupe de personnes qui fait appel à un professionnel de l’accompagnement vise à faire évoluer un individu ou un collectif d’individus vers une situation plus adaptée aux besoins de celui-ci ou ceux-ci. Ainsi, un client peut contacter un coach ou un thérapeute pour solutionner un problème pour lui, pour un proche, pour son couple, pour sa famille. Un prescripteur en entreprise peut fait appel à un coach, un consultant, un mentor, un facilitateur ou encore un médiateur pour permettre à un collaborateur, à une équipe, à un service ou à l’ensemble de l’organisation d’évoluer vers de nouvelles pratiques, de régler certaines difficultés ou encore d’atteindre certains objectifs.

Pour des êtres humains, toute difficulté à régler un problème, à atteindre un objectif ou à évoluer vers des changements se construit dans la relation à soi et aux autres. Ainsi, chaque individu adopte certains comportements dans différentes situations. Parfois, ces comportements sont adaptés et parfois, ils le sont moins, et participent à creuser un écart significatif entre la situation souhaitée et la situation vécue. Une demande faite à un professionnel de l’accompagnement des personnes et des groupes, quelle que soit sa formulation, vise toujours à réduire cet écart. Nos comportements sont régis par une logique plus ou moins consciente propre à chacun ou propre à des collectifs. Comprendre cette logique va permettre au professionnel de cibler plus efficacement les actions qu’il mettra en place dans son accompagnement.

Ces logiques se construisent dans l’interaction entre des éléments factuels, des éléments cognitifs et des éléments émotionnels qui vont induire différents comportements. Ainsi, un manager peut observer un collaborateur qui ne respecte pas une consigne qu’il lui a rappelée plusieurs fois, ce qui est un aspect factuel de la situation. Il en déduit que ce collaborateur est un rebelle. Ceci représente un élément cognitif. C’est une représentation que se fait le manager et qui n’appartient qu’à lui. Comme il n’apprécie pas les rebelles, il ressent de l’agacement et ceci est un élément émotionnel de la situation. Nous avons donc un élément factuel observé par le manger qui engendre un élément cognitif qui engendre un élément émotionnel et le tout va engendrer un comportement, comme par exemple sermonner le collaborateur en bilatérale. Cette action pourrait tout-à-fait permettre de résoudre le problème mais imaginons ce que voit le collaborateur. Son manager lui donne une consigne et, appris à l’occasion d’une précédente expérience professionnelle, il connait une autre façon de faire plus efficace et il l’applique. Son manager lui redonne la même consigne sans tenir compte des résultats obtenus qui sont bons. Le collaborateur en déduit que son manager est psychorigide (élément cognitif), il est agacé par la répétition de la même consigne (élément émotionnel) et décide de n’en faire qu’à sa tête (élément comportemental). Ainsi, chacun communique par son comportement des informations qui influencent l’autre dans le sens opposé des attentes des deux protagonistes. Nous sommes là dans une logique d’ascension symétrique classique ou chaque élément participe à renforcer malgré lui le comportement de l’autre.

Dans un système quel qu’il soit, une modification de l’un des éléments va entraîner une modification des autres éléments par régulation adaptative (principe de totalité). Ainsi, si notre manager modifie son comportement, il va participer à modifier celui du collaborateur et vice et versa. Et il en va de même en interne pour chacun des acteurs : modifier l’émotion va modifier la cognition et le comportement, modifier le comportement va modifier la cognition et l’émotion et modifier la cognition va modifier l’émotion et le comportement… Une évolution de l’un de ces éléments va donc entraîner une évolution des autres et par conséquent, peut participer à faire évoluer l’interaction et donc l’ensemble des éléments qui régissent le second acteur.

Les professionnels de l’accompagnement sont formés à de nombreuses techniques pour agir sur les comportements des personnes et des groupes qu’ils accompagnent. Ils utilisent pour cela différentes approches issues de modèles variés et agrémentés d’outils spécifiques adaptés à nombre de situations qu’ils rencontrent. Certains sont également formés à des approches permettant d’agir efficacement sur les aspects émotionnels des situations. Concernant les éléments cognitifs, les choses semblent plus complexes et, bien que dans de nombreuses formations, il est question de recadrages de sens ou de point de vue, d’actions sur la vision du monde des personnes accompagnées, la manière de procéder est souvent floue, ainsi que les éléments précis à faire évoluer. Bien sûr, des questions posées aux clients vont pouvoir entraîner des prises de conscience, vont progressivement permettre ce glissement vers des nuances cognitives mais, bien souvent, les actions se font un peu à l’aveugle, en tâtonnant et sans grille de lecture suffisamment précise pour agir sur les éléments cognitifs aussi efficacement que sur les éléments comportementaux.

Il est une chose importante et qui touche à l’éthique qu’il convient d’éclaircir dès lors que l’on souhaite aborder des techniques spécifiques pour faire évoluer la vision du monde des personnes accompagnées : il convient de participer à donner un sens nouveau uniquement aux éléments cognitifs qui entretiennent un problème ou bloque l’accès à un objectif. Aucun autre élément cognitif ne devrait faire l’objet d’une action volontaire sous peine d’entrainer l’accompagné vers une norme qui appartient à l’accompagnant. Ce qui serait très éloigné de l’éthique des métiers de l’accompagnement des personnes. Une fois s’être assuré que l’élément sur lequel on souhaite agir entre bien dans la construction du problème, alors, on peut utiliser les différentes techniques que nous allons passer en revue.

La première technique est issue du modèle systémique « Orienté Solution ». C’est la technique du compliment. Celui-ci vise à permettre à un client de contacter certaines ressources dont il n’est peut-être pas suffisamment conscient et qui vont l’aider dans ses évolutions. Il ne s’agit en aucun cas de faire un compliment pour faire un compliment mais bien de le faire avec une visée stratégique et pragmatique. Ainsi, le client va découvrir qu’il dispose déjà de nombreuses ressources qu’il peut mettre au service de ses évolutions.

La seconde technique est celle de la connotation positive, à ne pas confondre avec le compliment. En effet, le but est très différent. Il s’agit ici de permettre à un client de voir un élément de la situation qu’il décrit, de manière plus positive qu’il ne l’a vu jusque-là. Cet accès à l’aspect positif de l’élément va engendrer un changement de positionnement bénéfique vis-à-vis du problème. Cet élément peut être interne à l’accompagné lui-même (un comportement, le problème rencontré, une émotion…) mais également externe (le comportement d’un autre, une situation, un élément de contexte, une contrainte…)

La troisième technique est celle du reliquat non résolu. Cette technique est majeure pour éviter les risques de rechute, entre autres. Elle vise à négocier avec le client un changement réaliste et à éviter les pièges de l’ultra-solution (changement idéal et utopique) et de la binarité (je réussis ou j’échoue). Le postulat est qu’il est préférable de négocier un changement que la personne va pouvoir atteindre. Elle vivra ainsi la satisfaction de son succès qui entraînera la confiance et la possibilité de poursuivre et de dupliquer. A contrario, un changement utopique et non atteint pleinement s’accompagnera du sentiment d’échec et vraisemblablement d’un retour progressif au problème initial. La majorité des personnes accompagnées risquent en effet de ne voir que la partie non atteinte et ne pourront optimiser le parcours effectué. De plus, il semble réaliste de permettre à l’accompagné de s’accorder quelques petites rechutes dans certaines situations. Se les accorder, c’est se prémunir d’une vraie rechute. Un problème n’est jamais résolu ou non résolu, il se situe toujours quelque-part entre les deux.

Les techniques suivantes sont des techniques de recadrages de sens ou de points de vue. Il existe les recadrages courts (questions recadrantes et recadrages affirmatifs) et les recadrages en deux et trois temps.

Toute question peut avoir un effet recadrant. Cependant, il existe certaines questions qui vont optimiser l’effet recadrant. Ce sont des questions qui, de part leurs formulations, vont induire des nuances et assouplir la vision du monde des personnes accompagnées. Elles permettent d’envisager d’autres possibles et de regarder différemment une situation, un problème, soi-même, une autre personne…

Les recadrages affirmatifs demandent de maîtriser les précautions oratoires et une certaine forme de langage du changement. En effet, l’aspect affirmatif ne doit en aucun cas entraîner l’accompagné à se sentir obligé d’adhérer à ce qui lui est proposé. L’accompagnant va évoquer un autre point de vue, soit de manière courte et rapide, soit en prenant davantage de temps et en filant progressivement un recadrage en deux ou trois temps, qui pourront être interrompus par des échanges avec l’accompagné. Ce type d’intervention demande de l’entraînement et une très forte synchronisation avec le client. En effet, le recadrage va évoluer et sera régulé en temps réel en fonction de ses réactions verbales et non verbales. L’accompagnant veillera toujours à laisser le choix à l’accompagné de prendre, de nuancer, de ne pas prendre. A aucun moment, il ne devra créer une symétrie et il devra vivre toutes réactions du client comme une aide pour avancer, quand bien même cette aide ressemblerait à ce que l’on nomme couramment une résistance et que je préfère voir comme une collaboration qui nous dit que le chemin emprunté n’est pas le bon pour ce client, à ce moment précis de l’accompagnement. Lorsqu’on fait un recadrage en trois temps, le troisième temps vise à préparer le client à une prescription de tâche qui sera proposée en inter-séance.

Vous comprendrez que cet article ne vise pas à décrire dans le détail les différentes techniques, ce qui serait plutôt l’objet d’un livre, mais d’alerter sur le fait qu’il existe bien des techniques précises pour agir sur les éléments cognitifs d’une situation accompagnée. L’ensemble des techniques évoquées ci-dessus demandent bien sûr à se former et à s’entraîner. En effet, dès lors que l’on agit volontairement sur la vision du monde du client et que l’on amorce un glissement vers des nuances cognitives, il convient d’agir avec précautions et dans la conscience de ses actions et des réactions du client afin de les réguler efficacement. Ce travail sur les éléments cognitifs est bien souvent la partie pauvre de nombreuses approches. On en parle fréquemment, mais on ne creuse pas les techniques proprement dites et les techniques complémentaires qui garantissent leur bonne utilisation. C’est la raison pour laquelle, dans nos programmes de recherche du Si Institut, nous avons approfondi, et nous continuons de le faire, les possibilités d’interventions agissant sur les éléments cognitifs, dans un cadre sécurisé et éthique. N’hésitez pas à nous contacter pour vous renseigner sur les formations existantes et vous pourrez également approfondir la majorité de ces techniques avec des exemples précis dans le « Manuel systémique d’accompagnement de la personne » aux Editions L’Harmattan ».

Formation « Maîtriser les techniques d’intervention sur les éléments cognitifs d’un accompagnement« 

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