Raphaël et le poids mort

Par Frédéric Demarquet – Raphaël travaille dans l’industrie agro-alimentaire. Il est Chef Comptable et dirige une équipe de 7 personnes. Il y a un an, du fait de la charge de travail importante, il a engagé un jeune Aide-Comptable de 24 ans, Markus. Markus est un jeune homme réservé et sympathique. Il a obtenu son diplôme juste avant d’être embauché, avec mention. Il est doué et, dès son arrivée, il a obtenu les faveurs de l’ensemble de l’équipe. Très vite, il a sollicité Raphaël pour lui proposer des innovations dans la manière de gérer certains process.

Raphaël en parle ainsi :

« Vous comprenez, il est à peine arrivé que déjà il remet tout en cause. Je ne suis pas contre le changement mais il faut d’abord faire ses preuves avant de faire de telles propositions. J’ai 52 ans et je n’ai jamais vu ça. Je ne me serais jamais permis à son âge de remettre mon chef en question. En même temps, il est très sympa, tout le monde l’aime bien. Mais je vois bien qu’il dérange certains de ses collègues qui ont leurs habitudes. Alors, pour ne pas le vexer, je lui ai dit à plusieurs reprises que j’allais étudier ses propositions. Je vous avoue que je ne l’ai pas fait. Aussi, lorsqu’il me relançait, je lui répondais que je n’avais pas eu le temps. »

Lorsqu’on entend Raphaël décrire la situation, on comprend bien qu’il est dérangé par ce jeune homme qui semble vouloir révolutionner le service. Il veut protéger le reste de l’équipe qui ne semble pas prête à vivre des changements dans la manière de faire. Il fait de son mieux pour maintenir la cohésion. Il prend aussi des pincettes avec Markus. Il a sûrement raison d’agir ainsi, en tout cas, il a ses raisons. Pourtant, la situation a évolué et semble devenue critique.

« Il a fini par arrêter de me solliciter. J’étais plutôt satisfait et je me disais que j’avais réussi à calmer ses ardeurs. Cependant, d’autres choses ont changé. Il a commencé à arriver fréquemment en retard. Le soir, il trouve souvent des excuses pour partir plus tôt. Certains jours, il ne vient même plus sans me prévenir. Et puis quand il est là, j’ai l’impression qu’il se traîne dans le service. Je n’ai jamais vu quelqu’un travailler aussi doucement. Il met trois fois plus de temps que ses collègues pour faire le même travail. A plusieurs reprises, je l’ai convoqué et lorsque je lui reproche ses comportements, il reste évasif, il ne dit pas grand-chose. C’est comme s’il n’était pas avec moi. On dirait qu’il devient inerte, comme un poids mort. Et plus je le recadre, plus je lui dis qu’il faut qu’il change de comportement et moins il en fait. Ses collègues viennent sans cesse se plaindre et lui en veulent car ils doivent porter plus de charge. C’est pour les alléger que je l’avais recruté. Ils me le reprochent aujourd’hui. Ça me retombe sur le dos. S’il n’avait pas fini sa période d’essai, je ne le garderais pas mais maintenant je suis coincé. Je ne sais vraiment plus quoi faire. »

On comprend que Raphaël soit bien ennuyé de cette situation. Lui qui voulait alléger l’équipe, maintenir la cohésion… plus rien de ne va. En plus, l’équipe lui en veut et il perd en crédibilité managériale.

Evidemment, Raphaël regarde la situation au prisme de son propre fonctionnement et c’est bien normal. On a tous des manières de voir les choses et on agit en fonction. Pourtant, si on se place du point de vue de Markus, le poids mort de Raphaël, je crois qu’on verrait les choses bien différemment.

Markus est un jeune homme doué et qui fourmille d’idées, d’envies. Il avait hâte de terminer ses études pour pouvoir mettre ses talents au service d’une entreprise. Et il y a une chose que Markus ne supporte pas, c’est de devoir faire son travail d’une manière moins efficace que ce qu’il pourrait faire. Il n’y peut rien, il voit toujours ce qui est perfectible dans les process, l’organisation du travail et, aujourd’hui, avec les moyens informatiques, on peut faire des prodiges en termes d’innovation ! D’ailleurs, à l’Université, ses profs valorisaient son ingéniosité et c’est en partie pour ça qu’il a été major de promotion. Il était tout heureux la première fois qu’il est allé voir Raphaël pour lui proposer son idée. Il a bien vu que celui-ci n’était pas emballé mais comme il lui a dit qu’il allait réfléchir, il a naturellement pensé qu’il verrait l’intérêt de sa proposition. Mais rien n’est venu. Aussi, il s’est découragé et a compris que ce n’était pas dans cette équipe qu’il allait pouvoir exercer ses talents et s’éclater comme il le fait chez lui quand il travaille sur ses idées. D’ailleurs, il admet qu’il travaille aussi sur ses idées pendant son temps de travail. Pas qu’il soit fier de ça, mais passer 7 heures par jour à faire les choses bêtement, ce n’est pas possible. Après tout, Raphaël n’avait qu’à voir que ce qu’il proposait été intéressant. Tant pis pour lui et pour les autres.

On voit tout de suite que le monde de Markus est assez différent du monde de Raphaël. Pourtant, si on y regarde de plus près, ils ont certainement des intérêts communs, des similitudes dans leur manière de voir les choses. C’est intéressant de constater que bien souvent, lorsqu’on se retrouve dans une situation relationnelle qui dégénère ou se bloque, on tend à focaliser son attention sur ce qui ne va pas dans le comportement de l’autre. Et comme l’autre fait la même chose, alors, de manière certaine, on ne peut voir que deux mondes que tout oppose et qui n’arrivent plus à se rencontrer. Raphaël et Markus se retrouvent pris dans plusieurs pièges. Le premier est la binarité : il faut un responsable et c’est forcément l’autre. Le manichéisme est bien ancré dans nos cultures. Il y a forcément un coupable et une victime. Et bien sûr, chacun se voit victime et voit l’autre coupable. Le second piège a déjà été évoqué : c’est la focalisation sur ce qui ne va pas. Ceci entraîne des zones aveugles vers lesquelles il est bien difficile pour chacun de porter le regard. Un troisième piège vient s’ajouter : le rapport comportement / opinion. Si Markus se comporte comme ça, c’est qu’il est ceci. Si mon chef se comporte comme ça, c’est qu’il est ainsi… Le jeu des croyances se met en place, s’en suivent des étiquetages de l’autre.

L’ensemble de ces pièges crée de nombreuses limitations dans l’accès à certaines informations pour les protagonistes. Par exemple, chacun ne voit que l’interaction et donc l’influence de l’autre vers lui et ne peut pas voir sa propre influence sur l’autre. De fait, Raphaël voit l’impact du comportement de Markus sur lui et l’équipe mais ne peut pas voir son propre impact sur l’évolution du comportement de Markus qui lui-même observe la réaction de son chef et l’influence qu’elle a sur lui sans avoir accès à ce qui, dans son comportement, a déclenché cette réaction. De plus, chacun ne voyant que ce qui ne va pas chez l’autre et dans la situation, aucun ne voit les points communs sur lesquels ils pourraient construire une solution. Aucun ne voit les intérêts communs à une solution intermédiaire qui pourrait satisfaire l’ensemble. Encore un des pièges du manichéisme : tout ou rien ! Enfin, aucun des deux ne peut avoir accès à ce que vit l’autre dans ces situations, aux enjeux qui motivent les comportements.

Pour sortir de cette situation, il serait par conséquent intéressant de redonner de la circularité aux interactions. Ainsi, chacun pourra prendre conscience des boucles dans lesquelles ils se sont piégés comme la mouche dans une toile. Raphaël pourrait se rendre compte à quel point son comportement, bien que motivé par de bonnes intentions, a amené Markus à se démotiver et à quasi sortir du « jeu ». Markus pourra voir que ses propositions constantes ont mis son chef en difficulté face aux enjeux de cohésion. Une fois les co-influences, source de construction du problème, mises en évidence, chacun pourra peut-être s’ouvrir à l’autre et observer que de nombreux enjeux communs les animent : le travail efficace, les relations de qualité par exemple. Un bon terreau pour commencer de négocier une solution qui convienne à tout le monde. Et chacun aura à y gagner :  un collaborateur doué et de qualité pour Raphaël, une première expérience professionnelle réussie pour Markus. Et pour coconstruire, chacun devra s’intéresser à l’autre, à ses motivations, ses valeurs, ses enjeux…

Ce qui apparait clairement dans de nombreuses situations porteuses de problèmes relationnelles en entreprises, c’est la difficulté d’avoir accès aux informations réelles qui peuvent nous renseigner sur la manière singulière qui a conduit au blocage. Ainsi, chacun s’évertue à traiter la situation selon des schémas qui lui sont habituels mais qui ne sont bien souvent pas porteurs de solutions. Fréquemment même, ces schémas sont source d’accentuation du problème. C’est bien la prise de hauteur qui va permettre un regard plus large sur les interactions et les protagonistes qui engendrera un possible accès aux solutions. Les zones d’ombres mises en lumière peuvent ainsi permettre une autre grille de lecture de la situation et de fait l’émergence d’une autre voie possible vers la résolution.

Si la race humaine n’avait pu prendre de la hauteur pour observer la terre vue du ciel, la lune et le soleil, nous continuerions de déduire du phénomène des marées la platitude de notre planète. Les zones d’ombre engendrent toujours des interprétations pour donner un sens à ce que nous ne comprenons pas et ce sens doit cadrer avec nos logiques singulières. Il en va ainsi de la relation humaine et des interactions organisationnelles.   

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